MANAGEMENT

He recuperado este texto muy rico en contenido de una conferencia que dio mi amigo y ex profesor Alfonso Duran, y que todavía hoy salvando las distancias sigue vigente, quería compartirlo con todos vosotros.

Dejadme que os cuente una historia. Tal como la cuentan en Manhattan, en la 47, entre la quinta y la sexta avenida. Allí hay una calle estrecha (Diamond Row) en la que se produce una de las mayores concentraciones de compra y venta de joyas.

Allí, en el bar de Harry o de cualquier otro, se encuentran a diario dos buenos amigos, que se dedican al comercio de diamantes: Joseph y Nathan. Toman una copa y se cuentan sus cuitas.

Un día Joseph aparece con un anillo espléndido, que causa la admiración de su colega. Joseph esta orgulloso de esa pieza. Ha tardado muchos años en su diseño y producción.

Nathan no puede por menos que preguntarle a su amigo cuanto vale “No tiene precio” le contesta Joseph, “pero a ti te la vendería por diez mil dólares”. “Trato echo”, responde su amigo y la joya cambia de manos.

Al día siguiente Joseph siente deseos de recuperarla. Nathan esta de acuerdo, pero quiere quince mil dólares. Es algo abusivo piensa Joseph, aunque comprende la posición del vendedor.

Durante tiempo Nathan y Joseph, Joseph y Nathan intercambian a diario la mercancía, hasta que alcanza un precio de quinientos mil dólares.

Pero un día Nathan, él ultimo que la posee, aparece en el bar sin el anillo. Joseph, sorprendido, pregunta por la joya. Nathan declara habérsela regalado a su hermano mayor.

“Pero que has hecho desgraciado”, exclama Joseph “Nos has estropeado el negocio”. “Esta joya era para comprar y vender, no para ser usada”.

Hemos perdido el sentido de la realidad. La economía especulativa se ha adueñado de nuestro mundo globalizado.

La economía real, el pariente pobre de este principio de siglo, sufre además los problemas añadidos:

1. Tras un largo ciclo expansivo, con intereses reales a la baja, las empresas han reinvertido parte de sus excedentes. Nos encontramos con un exceso de capacidad productiva frente a una demanda volátil.


2. El acento especulativo ha contagiado al universo industrial: hay una sobre valoración de los activos.

Hay que señalar que apenas un 5% de las transacciones que se producen en el mundo a diario tienen que ver con productos físicos, que incorporan materias, tecnología, mano de obra, conocimientos.

Un 95 % de economía especulativa frente a un 5 % de economía real.

Y nosotros en tanto que Pymes y empresas de servicios estamos en la economía real y nos toca lidiar con este mundo complejo y disparatado, cuyo símbolo por excelencia es el Presidente de la Reserva Federal norteamericana, Alan Greenspan, que en los últimos meses se debatió entre sí subir o bajar la tasa de interés básico, o lo que es lo mismo, en manifestar públicamente su incapacidad para diagnosticar si la economía estaba sobrecalentada o había perdido fuelle.

Y si el hombre más poderoso del mundo económico tiene estas dudas hamletianas que podemos hacer nosotros que en definitiva solo sabemos con mejor o peor suerte dirigir proyectos empresariales con recursos escasos y en entornos turbulentos. ?


Pero estamos aquí y una vez más éste es nuestro reto.

La pregunta fundamental, que no novedosa, es:

¿Cuáles son las claves del éxito y la supervivencia de la empresa?

Tratare de esbozar esas claves y lo haré regresando a lo básico, porque nunca como ahora hay que volver a los orígenes para salir de los embrollos.

¿Y que es lo básico? Pues aquello en que se fundamenta la gestión y que se mantiene al margen de modas pasajeras y tics supuestamente innovadores.

Cualquier proceso de reflexión se inicia con un “Análisis de situación” y este lo vamos a hacer de la mano de mi forma de conceptualizar la empresa:

¿Qué es una empresa?

Una empresa es un proceso de ajuste a un entorno cambiante que tiene el objetivo de maximizar los intereses de las partes: clientes, accionistas, empleados, proveedores y la sociedad en su conjunto.
Y eso debe hacerse de forma armónica, buscando el equilibrio entre los colectivos citados.


Lo demás es pan para hoy y hambre para mañana.

Analicemos la definición:

1. Proceso: algo dinámico, que fluye.
2. Ajuste: acomodo, adaptación
3. Entorno: que es ajeno a nosotros y no podemos controlar.
4. Cambiante: que se modifica en el tiempo.


La propia definición pone de manifiesto las dificultades para transformar un negocio (que es un hecho puntual) en una empresa, que es un proyecto de futuro.

El problema radica en la velocidad del cambio del entorno.

Y esta velocidad afecta a algunas variables que si podemos manejar:


- El ciclo de vida de los productos se acorta.


- Los equipos industriales pierden eficacia cuando están a medio amortizar.


- Los mercados son volátiles por mucho que tratemos de fidelizarlos.


- Los gastos operativos crecen más que las ventas.


- Las novedades dejan de serlo al poco tiempo por efectos de la clonación.
A esto se añade el fenómeno de la globalización, que tiene un componente virtual y otro real.


Porque conviene dejar muy claro este aserto: la mayor parte de las empresas en el mundo operan en mercados restrictivos y en ámbitos territoriales relativamente pequeños.

Sólo los sectores estratégicos fuertemente capitalizados (automóvil, química industrial, telecomunicaciones, etc.) y los flujos de dinero a corto plazo responden a la imagen de la globalidad.

El problema es que su poder es enorme y nos afecta a todos.

Bueno es recordar, en cualquier caso, que todos los estudios empíricos realizados ponen de manifiesto que la dimensión no determina necesariamente el éxito de una empresa.

Lo que ha venido en denominarse curva en forma de U dice lo siguiente:

ROI: Rendimiento sobre la inversión
Y eso es importante para que a nuestros emprendedores no les pase lo que aquel vendedor de hamburguesas de una ciudad del Medio Oeste Americano..... Que acabo creyéndose los pronósticos de su inteligente hijo mayor, que desde sus estudios en la escuela de negocios de Harvard sé hacia eco de los escenarios catastrofistas de sus ilustres profesores.

Y acabo cerrando su atractivo proyecto empresarial.

En definitiva, no debemos dramatizar porque es justamente en entornos turbulentos cuando se pone de manifiesto quien tiene capacidades directivas y quien no las tiene.

Pero SI hay que concluir que estamos en plena “sacudida” y el paraguas de la moneda única tiene fecha de caducidad.



¿Qué hacer pues para superar este estado de cosas?

En él capitulo de recomendaciones debemos insistir también en lo básico.


Hagámoslo paso a paso, con una escala de prioridades.

1. El proyecto

Kennedy se propuso poner un hombre en la luna (tenia un objetivo). Estudio como hacerlo (la estrategia). Puso los medios (la estructura). Eligió los hombres (Amstrong, etc.). Y consiguió su propósito.

Una empresa debe tener un proyecto (que quiero ser cuando sea mayor).

Este proyecto ha de concretarse en un plan estratégico (a tres / cinco años) en el que se fijen los ingresos y su origen, los gastos, los resultados, las inversiones, y las formulas de financiación.

El proyecto ha de ser conocido por todos los empleados para que sepan hacia donde se dirige la empresa. Así remaran a favor de la corriente y comprenderán la lógica de su esfuerzo.

El proyecto cohesiona, integra, genera valor.

El proyecto debe ser revisado anualmente para conformar el Plan Operativo Anual.

LA FORMALIZACION DE UN PROYECTO EMPRESARIAL ES UN FACTOR CLAVE DE COMPETITIVIDAD.

2. El mercado

Cuál es nuestro mercado? Esta bien definido? Es un mercado finalista/destructor o es un mercado de distribuidores? Cuál es nuestra imagen en este mercado? Tenemos notoriedad? Cuál es la estructura de este mercado? Hay segmentos precisos?. Es fácil entrar o salir? Cómo se reparte el pastel? En los últimos cinco años hemos comido los mismos el mismo trozo? Es un mercado atractivo en términos de valor añadido?. Crece, decrece, esta estabilizado?.


En un entorno sin fronteras, el mercado geográfico sólo viene limitado por la logística de la distribución.

Y no olvidemos que el negocio esta en la calle. Los directivos de Asea Brown Bovery pasan una media de doscientos días al año en el mercado. O sea todos.

Cuando Young fue nombrado consejero delegado de Hewlett-Packard tomando las riendas de sus fundadores, la prensa económica norteamericana lo asedio en las ruedas de prensa de la presentación.
Un periodista que iba para nota quiso saber como dirigía: “ Managing by objectives” (M.B.O.) inquirió “No”, contesto Young: M.B.W.A. O sea managing by wandering around. O lo que es lo mismo “dirijo dando vueltas por ahí”.

EL CONOCIMIENTO DEL MERCADO ES UN FACTOR CLAVE DE COMPETITIVIDAD.

2. La estrategia


Que debemos hacer para alcanzar nuestros objetivos?.

La estrategia no es mas que el mejor cruce producto/mercado/tecnología.

Habitualmente la estrategia se cimienta en un activo (físico o humano) que proporciona la ventaja frente a los demás.

La estrategia, que es la herramienta de ajuste a los cambios del entorno, puede basarse en la innovación, la calidad, la regularidad, el servicio, el precio, la asistencia técnica, etc. Pero siempre debe tener como pre-requisito un control riguroso del coste.

Hay que operar con la hipótesis de que los precios en el futuro solo pueden bajar (y no digo esto únicamente por atisbar horizontes deflacionarios).

La estrategia debe explicitarse y transformarse en mensaje a nuestro mercado. Esto significa tomar una posición y hacerla publica.

Por último, la estrategia debe plantearse como y donde crecer, porque una empresa que no crece pierde peso relativo en el mercado.


La ventaja competitiva cambia en función de los cambios del mercado. El mercado valora a diario la relación precio-prestación.

La innovación es siempre parte de la ventaja competitiva (que porcentaje del margen traen los productos babies, los niños, los adolescentes, etc.).

La estrategia debe de tener algo de subversiva, desafiar las reglas internas de la empresa y del sector.

El modelo SWOT (fuerzas, debilidades, frente a oportunidades y riesgos) continua vigente.

Hay que crear ecosistemas empresariales con clientes y proveedores para identificar nuevas oportunidades y generar valor.

El gran error, muy corriente en nuestros días, es no saber distinguir entre eficiencia operacional y estrategia. La “calidad total”, el benchmarking, el outsourcing, la reingeniería, etc. Pueden suponer importantes mejoras operacionales, pero las empresas son incapaces de transformar estas ganancias en una rentabilidad sostenida y poco a poco las herramientas del management van ocupando el lugar de la estrategia.

La eficiencia operacional significa desarrollar actividades similares mejor que los rivales (cualquier practica que permita a una empresa utilizar mejor sus imputs).



La estrategia competitiva significa realizar actividades distintas de las de los competidores o realizar actividades similares de forma distinta.

El enfoque japonés de los ochenta (coste bajo/calidad superior) se fundamenta en la eficiencia operacional.

Pero la eficiencia operacional no es suficiente, pues las practicas de mejora se difunden.

Y cuanto más benchmarking más se parecen las empresas.



UNA CORRECTA DEFINICION ESTRATEGICA ES UN FACTOR CLAVE DE COMPETITIVIDAD.

4. La estructura

Primera cuestión: ¿cuál es la estructura necesaria?.

Aquella que nos exija la estrategia y no al revés.

Es importante tener clara la relación funcional que existe entre los sub sistemas que conforman la empresa:


Estrategia = f (Entorno)

Estructura = f (Estrategia)


Hay estructuras que crean barreras entre la empresa y el cliente (las bandejas con restos de comida que se eternizan en los pasillos de muchos hoteles de lujo, son el peor ejemplo de una organización autista).

En el flujo Entorno Estrategia Estructura hay excepciones.
En ocasiones se producen fenómenos de ruptura tecnológica que crean su propia demanda. Pero estos son más bien escasos.


Es el mercado quien nos ofrece oportunidades que debemos saber aprovechar mediante la estrategia correcta.

Esta estrategia determinara la estructura en su doble condición: estructura física (plantas, equipos, instalaciones) y estructura humana (organización).

En un mundo cambiante hay que gestionar con flexibilidad la estructura.

Lo anterior significa comprender el sentido de la transversalidad cuando los procesos y no las funciones son motor de cambio.


UNA ESTRUCTURA FLEXIBLE ES UN FACTOR CLAVE DE COMPETITIVIDAD.


5. Las personas

Dice Peter Drucker que en la sociedad industrial avanzada el futuro esta con los trabajadores del conocimiento.

Pero para que esto no quede en simple deseo, debemos preguntarnos que presupuesto dedicamos a la formación continuada de nuestros empleados.

Porque solo las personas formadas son capaces de obtener las mejoras de productividad que nos exige la relación coste-precio.

Solo personas motivadas, adiestradas y conocedoras del alcance del proyecto pueden identificar los tramos de valor añadido que dan viabilidad nuestra actividad empresarial.

Dedicamos escaso dinero a formación porque no somos capaces de medir el alcance de su “payback”.

Los diferentes grupos que intervienen en una empresa deben escribir la partitura mientras actúan. Lo que ahora se necesita es un grupo de jazz con mucha capacidad de improvisación.


UN PERSONAL EN FORMACION CONTINUADA ES UN FACTOR CLAVE DE COMPETITIVIDAD.

5. El equipo directivo

Hay tres responsabilidades nucleares en la Alta Dirección:

1. Ser el estratega jefe.
2. Ser el arquitecto-estructural.
3. Ser el motor y el manager de los sistemas de información y control.


Pero hay que hacerlo con prudencia y mucha autodisciplina, para que la organización no acabe estando de cara a la Alta Dirección y de espaldas al cliente.

Tampoco hay que caer en el pecado de lo novedoso, del último gadget del management. Hay que asumir, que el noventa por ciento de la gestión empresarial es rutina.

Autoestima, autocontrol, empatía, perseverancia y capacidad para motivar a otros son atributos básicos del buen liderazgo, que en ocasiones debe aprender a perder protagonismo para propiciar un cambio de testigo.

Antonio Puig distingue simplemente cinco etapas en la vida y también en la vida empresarial. :

1. Aprender a hacer
2. Hacer
3. Enseñar a hacer
4. Hacer hacer
5. Dejar hacer



UN LIDERAZGO EFICAZ ES UN FACTOR CLAVE DE COMPETITIVIDAD.


En resumen, para progresar en los entornos turbulentos que nos ha tocado vivir, hay que volver a lo básico, a lo que constituye los fundamentos de la buena gestión:

Formalizar un proyecto
Conocer los mercados
Definir la estrategia
Flexibilizar la estructura
Formar continuamente al personal
Liderar con eficacia.

Y estoy hablando de economía real. No estoy jugando al monopoly.

Mi admirado Peter Drucker, que vivió la crisis del 29 como analista bursátil decía recientemente en “Fortune”

“Hay algo que un analista bursátil nunca comprenderá, que es una empresa.”
Ellos creen que el dinero es real. Creen que las empresas hacen dinero.
Y las empresas hacen zapatos.

Zapatos, muebles, servicios, herramientas etc.



Estos textos son de mi querido amigo y profesor Alfonso Duran Pich
Que ha tenido la gentileza de dejarme utilizar.